Rencontre avec Laurent Benoudiz, expert-comptable, commissaire aux comptes associé chez Bewiz, membre fondateur et administrateur de Sup'Expertise, et ancien vice-président de l'Ordre des experts-comptables Paris Île-de-France, président de l’EPA. Il a lancé la réforme du DCG et du DSCG depuis les coulisses du Conseil national de l'Ordre, convaincu les ministères, refondu les programmes et considère qu'on n'en est qu'à mi-chemin. Laurent Benoudiz est de ceux qui pensent que la profession comptable traverse une mue sans précédent, accélérée par l'intelligence artificielle et la facturation électronique, et que la formation initiale n'a pas fini de se réinventer.
Sup’Expertise vient d’obtenir sa reconnaissance officielle par l’État. En tant que membre fondateur, comment vivez-vous cette étape ?
Laurent Benoudiz : C'est une étape sur un chemin long que nous avons entamé il y a maintenant six ans, avec l'ambition de faire de Sup'Expertise l’école qui forme les collaborateurs de demain dans nos cabinets. La reconnaissance de l'État nous ouvre des portes qui étaient fermées : nous pouvons désormais accueillir des élèves boursiers, et nous nous inscrivons dans l'écosystème du ministère de l'Enseignement supérieur. C'est aussi la première étape pour proposer demain des diplômes maison reconnus par l'État. Mais l'enjeu fondamental reste l'attractivité du métier. Plus nous serons nombreux à communiquer auprès des jeunes sur l'intérêt de s'engager dans cette filière, plus il y aura d'étudiants qui s’inscrirons.
Vous avez été à l'initiative de la réforme du DCG et du DSCG. Comment avez-vous convaincu le ministère d'agir ?
L.B. : J'étais vice-président du Conseil national de l'Ordre des experts-comptables de 2023 à 2024. Dès mon élection, j'ai mis le sujet sur la table. La première réaction du ministère a été de dire : « On a fait une réforme il n'y a pas si longtemps, on n'est pas certain qu'il faille recommencer. » Alors j'ai parlé de l'intelligence artificielle, de la facturation électronique, de la transformation profonde du métier. Les cursus n'avaient pas bougé de manière significative depuis des années. Nous avons créé des groupes de travail, fixé des orientations, et lancé la réforme. Deux ans plus tard, à la fin de mon mandat, c'était validé.
Vous avez voulu renommer le DSCG « master d'expertise comptable ». Pourquoi cette bataille sur les mots vous tenait-elle à cœur ?
L.B. : Parce que les mots comptent pour l'attractivité d'une filière, DSCG, ça ne veut rien dire pour personne y compris pour des étudiants qui sont déjà en train de le préparer et découvrent en cours de route qu'ils suivent un diplôme équivalent à un master. Or ce diplôme a bien un grade master, il mène directement au stage d'expertise comptable, c'est l'épreuve ultime avant l'inscription à l'Ordre. Il devrait s'appeler « master d'expertise comptable ». C'est clair, c'est parlant et c'est valorisant. Quand un étudiant dit à quelqu'un « je suis en master d'expertise comptable », il n'a pas besoin de développer. L'Éducation nationale était réticente sur les titres : nous ne sommes pas allés jusqu'au bout sur ce point, mais c'est la philosophie qui a guidé toute la réforme.
Sur le fond des programmes, où avez-vous opéré les changements les plus significatifs ?
L.B. : Nous avions deux grandes contraintes : ne pas modifier le nombre d'unités d'enseignement, et assurer une vraie cohérence entre le DCG et le DSCG : le second doit être une véritable prolongation du premier, pas un doublon. Sur le contenu, nous avons allégé la partie consacrée aux opérations de fusion et de consolidation au DSCG. Ces opérations sont finalement peu pratiquées en cabinet au quotidien, et ceux qui en ont besoin suivent des formations complémentaires. Il fallait conserver la compréhension des principes, sans former des techniciens de l'intégration des intérêts minoritaires ou des filiales en cascade. L'autre chantier important concernait le management et le contrôle de gestion. Dans la version précédente, deux groupes de travail avaient travaillé séparément, l'un sur le management, l'autre sur le contrôle de gestion, avant de fusionner leurs travaux dans une seule unité. Résultat : une UE avec deux volets qui ne se parlaient pas. Nous avons corrigé ça pour créer quelque chose de cohérent, centré sur l'analyse financière, la projection, la compréhension des comptes, et la capacité à en déduire une stratégie d'entreprise.
L'intelligence artificielle entre désormais dans les cursus. Mais trouver des enseignants à la fois experts en IA et en comptabilité, c'est une double compétence rare. Comment avez-vous résolu cela ?
L.B. : C'est effectivement une double expertise difficile à trouver. Nous n'avons pas cherché à saupoudrer de l'IA dans toutes les matières. L'unité informatique a été complètement rénovée. Et pour le reste, nous avons retenu une philosophie simple : l'IA ne va pas remplacer la technicité et l'expertise. Pour savoir si l'on peut valider la réponse fournie par un outil d'IA, vérifier qu'elle tient compte du contexte, détecter les erreurs, il faut nécessairement avoir une expertise solide. L'IA sera d'autant mieux utilisée que le collaborateur qui s'en sert comprend ce qu'il fait.
Le format du DCG, avec ses épreuves écrites annuelles sans accès à Internet, vous semble-t-il adapté à l'ère de l'IA ?
L.B. : Oui, et c'est une vraie force de ce diplôme que peu de gens soulignent. Si un étudiant utilise l'IA pour préparer ses devoirs ou ses partiels, il va se retrouver quatre heures dans une salle d'examen, seul face à une copie blanche, sans connexion. L'épreuve écrite reste le meilleur révélateur de ce qu'il a réellement compris et retenu. Le vrai sujet s'est plutôt posé pour le mémoire du DEC, qui est de plus en plus exposé à l'utilisation massive de l'IA. La solution que j'avais préconisée - qui n'a pas encore été mise en œuvre - était de redonner un vrai poids à la soutenance, d'en faire un grand oral où l'étudiant vient défendre son travail. Si quelqu'un présente un mémoire qu'il n'a pas vraiment lu ou compris, ça se voit immédiatement à l'oral.
La durabilité fait partie des grands chantiers de cette réforme. Comment avez-vous intégré ce sujet dans les programmes sans en faire une UE à part ?
L.B. : Nous avons fait le choix de ne pas créer une unité d'enseignement dédiée à la durabilité, ce qui aurait été une solution simple mais peu pertinente. Nous avons préféré répartir les objectifs fondés sur les 90 heures de formation nécessaire à l’obtention d’un Visa de durabilité des CACs, à l'intérieur des unités existantes qui y sont naturellement liées. Ainsi, dans chaque matière, il y a une composante de durabilité. En cours de gestion, on parle d'indicateurs extra-financiers. En droit, des obligations de reporting. L'enjeu n'est pas de former des spécialistes du bilan carbone, car des outils automatiques s'en chargent, mais de former des experts-comptables capables d'intégrer les risques de durabilité dans leur analyse du modèle économique d'une entreprise.
Pourtant, des directeurs d'école nous disent que la durabilité n'intéresse pas tant que ça les étudiants. Comment l'expliquez-vous ?
L.B. : Je le comprends moins bien. La durabilité est entrée dans la profession par la porte de l'audit légal avec la CSRD, qui a été récemment assouplie au niveau européen, c'est vrai. Mais les enjeux de fond restent. Une entreprise qui n'intègre pas les risques de durabilité dans son modèle économique se retrouve fragilisée et ce n'est pas une question idéologique, c'est une question de viabilité. Mon sentiment est que si le travail pédagogique est bien fait, si la durabilité est enseignée non comme une contrainte réglementaire mais comme un outil d'analyse du risque, les étudiants s'y intéresseront différemment.
D’après l'ANECS ce qui manquerait dans la formation initiale, ce serait la dimension conseil et la relation client. Qu’en pensez-vous ?
L.B. : J’admets ce constat, mais je ne suis pas d'accord sur le remède. La formation initiale a une mission claire : poser les bases techniques. Le savoir-faire d'abord, avant le savoir-être. On ne peut pas tout embrasser. Le DCG et le DSCG sont déjà parmi les diplômes les plus volumineux en heures qui existent, huit cents heures par an, contre quatre à cinq cents pour un master de finance en école de commerce. Rajouter encore des modules sur la relation client ou la gestion de cabinet, c'est prendre le risque de diluer ce qui fait la force du diplôme. Le conseil, la posture professionnelle, cela s'acquiert dans le stage et c'est précisément pour ça que la réforme du stage du DEC reste la suite logique.
La réforme du DEC n'a finalement pas eu lieu. Pourquoi ?
L.B. : Nous avons perdu les élections à l'Ordre en cours de mandat, et mes successeurs ont choisi de ne pas poursuivre dans cette direction. Pourtant, nous n'avons fait que la moitié du chemin. Nous avons refondé la base : nouveau DCG, nouveau DSCG. Il reste à refondre le stage et le DEC. L'idée était précisément de faire du stage le lieu d'acquisition des compétences comportementales, relationnelles, managériales, tout ce que la formation initiale ne peut pas et ne doit pas faire seule. Si je me représente aux prochaines élections et si je suis réélu, c'est le premier chantier que j'ouvrirai [...]
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Propos recueillis par Samorya Wilson
